سبک‌های تعامل هلدینگ با شرکت‌های تابعه
شرکت هلدینگ یا شرکت مادر باید شیوه تعامل و سبک رفتاری خود را با شرکت‌های تابعه مشخص سازد. در حقیقت بعد از تعیین جهت‌گیری کلی هلدینگ، نحوه تعامل با شرکت‌های تابعه از حساسیت‌های بالایی دارد. شیوه‌های تعامل هلدینگ از این حیث مهم است که اطمینانی معقول از حسن انجام امور در شرکت‌های تابعه و حرکت در راستای جهت‌گیری کلی هلدینگ در شرکت‌های تابعه بدست آید.
شرکت‌های هلدینگ برای تعامل، ایجاد ارتباط و کنترل شرکت‌های تابعه از سه سبک مختلف استفاده می‌کنند: برنامه‌ریزی استراتژیک، کنترل استراتژیک و کنترل مالی
در اینجا به اختصار به بررسی هرکدام به صورت جداگانه و در نهایت مقایسه آنها در یک جدول کلی پرداخته می‌شود:
سبک برنامه‌ریزی استراتژیک: در این شیوه تعامل، هلدینگ کاملا به صورت متمرکز عمل می‌کند و علاوه بر تدوین استراتژی کلی هلدینگ، استراتژی شرکت‌های تابعه را نیز تدوین می‌کند. در حقیقت تفویض اختیاری به شرکت‌های تابعه صورت نمی‌گیرد و کسب‌و‌کارهای تابعه باید براساس استراتژی مدونی که هلدینگ برای آنها تهیه کرده است، حرکت کرده و گزارش عملکرد خود را به ستاد فرماندهی (هلدینگ) ارائه کنند. هلدینگ با برگزاری جلسات متعدد بودجه و استراتژی، بر عملکرد اجرای استراتژی نظارت دارد. هلدینگ‌هایی که از این شیوه استفاده می‌کنند باید از مدیران و کارشناسانی در ستاد مرکزی بهره بگیرند که از تخصص بسیار بالایی در حوزه‌های فعالیت شرکت‌های تابعه برخوردار باشند. در این روش هلدینگ خود را مغز متفکر thinker و شرکت‌های تابعه را بصورت اجرا کنندگان محض قلمداد می‌کند. این سبک تعامل برای کسب‌و‌کارهایی که جدید هستند و مدیریت آنها شناخت کافی از شرایط کسب‌وکارها ندارد، احتمالا مناسب باشد. سبک برنامه‌ریزی استراتژیک با سبک دستوری یا آمرانه در تئوری‌های رهبری مترادف است.
سبک کنترل مالی: در این شیوه تعامل، هلدینگ به صورت کاملا غیر‌متمرکز عمل می‌کند و تقریبا تمامی امور مربوط به تدوین استراتژی شرکت‌های تابعه به خودشان تفویض می‌شود. البته شرکت‌های تابعه باید استراتژی خود را در راستای جهت‌گیری کلی هلدینگ (استراتژی‌های هدایتی) تدوین کنند.
مدیران هلدینگ در این شیوه بر سود‌آوری کوتاه‌مدت تاکید دارند و از طریق بودجه‌های سالانه action plan به‌طور مستمر نسبت به تحقق شاخص‌های بودجه متناسب با استراتژی نظارت دارند. در این حالت ممکن است شرکت‌های تابعه برخی از فرصت‌های سودآور آینده را با منافع کوتاه مدت مبادله کنند و حتی وسوسه استفاده از استراتژی سود را نیز داشته باشند.
این شیوه تعامل نشان می‌دهد که مدیران هلدینگ اعتقاد بسیار قوی نسبت به تخصص و مهارت مدیران شرکت‌های تابعه دارند یا اینکه مهارت‌های ستاد مرکزی را کمتر از مهارت‌های شرکت‌های تابعه می‌دانند. سبک کنترل مالی با سبک تفویضی در تئوری‌های رهبری مترادف است.
سبک کنترل استراتژیک: ورود مبحث فازی به علم مدیریت موجب شده است که نگرش‌های مدیریتی از حالت صفر یک خارج شده و شکل فازی و غیر‌قطعی به خود بگیرد. این سبک تعامل، نه کاملا دستوری و نه کاملا تفویضی است، بلکه در بین این دو قرار می‌گیرد. به عبارتی حالت مشارکتی دارد.
در سبک کنترل استراتژیک، ستادی مرکزی هلدینگ و شرکت‌های تابعه با هم مشارکت و به صورت تیمی کار می‌کنند.
در حقیقت در این شیوه تعامل، نگاه مدیران هلدینگ بر این فرض مبتنی است که مهارت‌ها و تخصص‌ها، صرفا در ستاد مرکزی نیست بلکه در سراسر هلدینگ و شرکت‌های تابعه توزیع شده است. در این سبک شرکت‌های تابعه شخصا استراتژی خود را براساس جهت‌گیری کلی هلدینگ تدوین می‌کنند و با برگزاری جلسات متعدد با ستاد مرکزی هلدینگ از استراتژی خود دفاع می‌کنند.
در جلسات دفاعیه استراتژی، مدیران و کارشناسان هلدینگ براساس جهت‌گیری کلی هلدینگ با نمایندگان شرکت‌های تابعه به بحث و گفت‌وگو می‌پردازند و با اعلام دیدگاه‌ها و نظرات خود در یک فضای صمیمانه استراتژی پیشنهادی شرکت‌های تابعه را مورد تایید قرار می‌دهند. البته برگزاری جلسات ممکن است چند جلسه طول بکشد. با تایید و تصویب استراتژی، شرکت‌های تابعه مبادرت به اجرای آن می‌کنند و گزارش‌های عملکردی خود را در حین اجرای استراتژی به هلدینگ ارائه می‌کنند که با تنظیم جلسات ارزیابی و با حضور نمایندگان هلدینگ و شرکت‌های تابعه عملکرد ارزیابی و در صورت نیاز استراتژی بازنگری می‌شود. چنان که ملاحظه می‌شود این سبک تعامل مترادف با سبک مشارکتی در تئوری‌های رهبری است.
لازم به یاد آوری است که سبک کنترل استراتژیک از کاربرد بسیار بالایی در سطح شرکت‌های هلدینگ برخوردار است و چنانچه مقایسه جدول نیز نشان می‌دهد، در این حالت احتمال هم‌افزایی به مراتب بیشتری وجود دارد، اما نباید فراموش کرد که نمی‌توان هیچ‌کدام از سه سبک را بهترین سبک معرفی کرد و براساس نگرش اقتضایی در مدیریت، ممکن است هر‌یک از سه سبک براساس شرایط محیطی و‌سازمانی بر دیگری ارجحیت یابد.