استراتژی‌های هدایتی Directional strategies
بعد از اینکه تجزیه تحلیل‌های پورتفولیو و تجزیه تحلیل‌های مادری انجام شد، مدیران هلدینگ می‌توانند جهت‌گیری کلی تفوی کسب‌و‌کار خود را از طریق استراتژی‌های هدایتی به شکل ملموس‌تری، مشخص‌سازند. در حقیقت تحلیل‌های ماتریس مادری، مبنایی را بوجود می‌آورد که مدیران هلدینگ نسبت به رشد، تثبیت یا انقباض شرکت‌های تابعه خود تصمیم‌گیری کنند. به‌طور کلی استراتژی‌های هدایتی (جهت‌گیری‌های کلی)، در قالب سه گروه استراتژی قابل انجام است که به اختصار به مفاهیم هرکدام پرداخته می‌شود:
الف) استراتژی‌های رشد: استراتژی‌های رشد در چهار گروه قابل طبقه‌بندی هستند:
۱)استراتــژی ادغــام عمودی vertical integration
در این حالت هلدینگ در زنجیره ارزش خود، شرکت‌های تامین‌کننده مواد اولیه یا عرضه‌کنندگان نهایی محصول را به تملیک خود در می‌آورد. تملیک شرکت‌های تامین‌کننده مواد‌اولیه، استراتژی ادغام به پس backward integration و تملیک توزیع‌کنندگان یا‌سازندگان نهایی محصول را استراتژی ادغام به پیش forward integration می‌نامند.
۲)استراتــژی رشـــد افقـیhorizontal growth
این استراتژی شامل توسعه محصولات موجود به سایر بخش‌‌های بازار یا افزایش طیف محصولات مرتبط با محصولات قبلی به بازارهای جاری یا ترکیبی از هر دو است. در حقیقت در این استراتژی، توسعه بازار یا توسعه محصولات مورد تاکید است. تملیک رقبا نمونه‌ای از استراتژی رشد افقی است.
۳)استراتژی تنوع مربوط related or concentric diversification
در این استراتژی، رشد شرکت در راستای صنعتی است که در آن فعال است و فعالیت‌های خود را در صنایع مرتبط توسعه می‌دهد تا بتواند از مزیت‌های تکنولوژی، مشتریان، کانال‌های توزیع و سیاست‌های دولتی حاکم بر صنعت فعال کنونی استفاده کند.
۴)استراتژی تنوع نامربوط unrelated or conglomerate diversification
در اجرای این استراتژی، شرکت وارد کسب‌و‌کارهایی می‌شود که با کسب‌و‌کارهای جاری بی ارتباط است، کاهش رشد صنعت کنونی و پایان یافتن چرخه عمر محصولات کنونی و از طرفی انگیزه کاهش ریسک، دلایلی است که ورود به کسب‌و‌کارهای غیر‌مربوط را برای مدیران جذاب می‌کند. شرکت‌ها یا از طریق منابع داخلی اقدام به راه‌اندازی خطوط جدید کسب‌و‌کار می‌کنند یا از طریق منابع خارجی و ایجاد شراکت‌ها، ادغام و خرید سهام سایر شرکت‌ها، وارد حوزه‌های جدید کسب‌و‌کار می‌شوند.
ب) استراتژی‌های تثبیتی: در برخی شرایط، حفظ موقعیت کنونی به جای اتخاذ استراتژی رشد مناسب‌تر است. به‌طور کلی استراتژی‌های تثبیتی سه نوع هستند:
۱) استراتژی توقف و حرکت
در این حالت محیط از حالت تلاطم برخوردار است و پیش‌بینی محیط متغیر است، بنابراین نیازمند حرکت‌های خرامان- خرامان است. در این حالت بهتر است الگوی هلدینگ با احتیاط و رعایت محافظه کاری حفظ شود تا تغییر یا شفافیتی در‌باره آینده محیط رخ دهد.
۲)استراتژی عدم تغییر
در این حالت محیط شرکت با ثبات است و تغییری در پورتفوی شرکت ضروری به نظر نمی‌رسد. درحقیقت پورتفوی کسب‌و‌کار موجود، رضایت بخش است.
۳) استراتژی سود سوزآور
به‌طور کلی این استراتژی توصیه نمی‌شود چرا که در این استراتژی تلاش می‌شود وضعیت بد کسب‌و‌کارها و آینده تاریک شرکت‌های تابعه از طریق سودهای مصنوعی، خوب جلوه داده شود. در این استراتژی مدیران چشم بر واقعیت‌ها می‌بندند و با شگردهای متعدد و ترفندهای حسابداری، سودهای تصنعی ایجاد می‌کنند. این استراتژی کارکرد موقتی دارد و نهایتا‌سازمان را به مرز اضمحلال و نابودی تمام خواهد کشید. ورشکستگی شرکت انرون در آمریکا نتیجه اتخاذ استراتژی سود توسط مدیران آن شرکت بود. لازم به ذکر است که معاملات چرخشی در بورس اوراق بهادار تهران توسط شرکت‌های تابعه هلدینگ‌ها می‌تواند مثال خوبی از استراتژی سود سوزآور باشد.
ج) استراتژی‌های انقباضی: این استراتژی‌ها به حذف یا کاهش فعالیت‌های پورتفوی کسب وکار مربوط است و چهار نوع می‌باشد:
۱)استراتژی احیا
وقتی فروش شرکت سیر نزولی طی می‌کند مدیران در جهت کوچک‌سازی اقدام می‌کنند و با کاهش هزینه‌ها سعی دارند روند منفی فروش و سودآوری را مثبت سازند. این استراتژی دو مرحله دارد مرحله اول، انقباض contraction است که شرکت سعی در کوچک‌سازی و کاهش هزینه دارد و مرحله دوم، تثبیت consolidation است که شرکت کوچک شده تثبیت شود تا مجددا وارد مسیر رشد و توسعه شود.
۲)اســتراتـــژی اســـارت
از مدیران هلدینگ نمی‌توان انتظار داشت که در خصوص کسب‌و‌کار یا شرکت تابعی که در یک صنعت رو به افول و با جذابیت کم فعالیت می‌کند، از استراتژی احیا تمام عیار استفاده کند. اما اگر مدیریت کسب‌و‌کاری که در این موقعیت قرار دارد دست رو دست بگذارد، با کاهش فروش، زیان و نهایتا ورشکستگی روبه‌رو خواهد شد. صنعتی که با رشد آهسته، عدم رشد و رشد منفی مواجه است، برای نجات خود و ادامه زندگی به هر گریزگاهی روی می‌آورد، کاستن از قلمرو عملیات واحدهای وظیفه‌ای مانند عملیات بازاریابی (برای کم کردن هزینه‌ها) می‌تواند مفری برای شرکت باشد و تلاش برای یافتن گریزگاهی مناسب، آن را به صورت بنگاهی در اسارت یک یا دو مشتری قرار می‌دهد. در این حالت شرکت ضعیف به قیمت ۷۰-۸۰درصد وابستگی به معدودی خریداری قوی، برای خود اطمینان خاطری جهت ادامه حیات کسب می‌کند. شرکت صنعتی سیمون که یک تولید‌کننده موتور اتومبیل در آمریکا است را می‌توان به عنوان نمونه‌ای از شرکت‌هایی که این نوع استراتژی را در پیش گرفته‌اند، ذکر کرد. شرکت صنعتی سیمون در اثر درماندگی و برای آنکه بتواند به عنوان تامین‌کننده انحصاری موتورهای مورد استفاده شرکت جنرال موتورز عمل کند، به آن شرکت اجازه داد تا تجهیزات و حساب‌های آنها را بازرسی و توانایی‌های کارکنان را با مصاحبه و سایر آزمون‌ها ارزشیابی کند. در مقابل، جنرال موتورز نیز طی چند قرار‌داد دراز مدت خرید حدود ۸۰درصد از محصولات شرکت سیمون را تضمین کرد. در حقیقت در این استراتژی، شرکت زندگی ذلت بار را به امید بهبود اوضاع در آینده تحمل می‌کند.
۳) فروش
شرکتی که دو استراتژی قبلی نیز برای حیات آن کار‌ساز نیست؛ احتمالا تنها گزینه پیش رویش پیدا کردن خریداری خواهد بود که تمام یا بخشی از کسب‌و‌کار خود را بفروشد و خود را از کسب‌و‌کار خارج‌سازد.
۴) انحلــال و ورشکســتــگی
شرکتی که از طریق سه استراتژی قبلی همچنان ناموفق است، تنها گزینه پیش روی خود انحلال و اعلام ورشکستگی است. انحلال داوطلبانه نسبت به ورشکستگی از مزیت رعایت حقوق صاحبان سهام برخوردار است به این معنی که در استراتژی انحلال، هیات‌مدیره به تدریج و از طریق فروش دارایی‌ها، دیون شرکت را پرداخت کرده و در صورت باقی ماندن وجه اضافی، به سهامداران پرداخت می‌کنند، اما در استراتژی ورشکستگی، دارایی‌های شرکت از طریق مراجع قانونی به فروش گذاشته می‌شود که ممکن است منافع سهامداران در قیاس با استراتژی انحلال به علت شرایط اضطراری، به خوبی رعایت نشود.