استراتژی هلدینگ
اقدام به خصوصی‌سازی در جهت کوچک کردن شرکت‌های دولتی که سال‌های متمادی در مسیر بزرگ شدن حرکت کرده اند، کاری بسیار سخت اما ممکن است. یکی از نسخه‌های تجویزی جهت کوچک سازی دولت، ایجاد شرکت‌های هلدینگ و سپس واگذاری آنها به بخش‌خصوصی است، بنابراین این مقاله با هدف آشنایی با شرکت‌های هلدینگ و بدون ورود به موانع و مشکلات خصوصی‌سازی، قصد دارد به اجمال به بررسی مفهوم هلدینگ، استراتژی‌های رایج در سطح هلدینگ و سبک‌های تعامل آن با شرکت‌های تابعه بپردازد. لازم به ذکر است که در مقاله پیش رو، واحد تجاری، واحد کسب وکار و شرکت تابعه مفهوم یکسانی دارند.
شرکت مادر یا شرکت هلدینگ، شرکتی است که با هدف اعمال کنترل و مدیریت بر شرکت‌های تابعه، اکثریت یا اقلیت سهام در یک یا چند شرکت را در اختیار می‌گیرد. باید توجه داشت که شرکت هلدینگ نوعا اکثریت سهام شرکت‌های تابعه را داراست، ولی گاه به دلیل پراکنده بودن سهامداران، با مالکیت اقلیت سهام نیز کنترل شرکت‌های تابعه امکان‌پذیر است. به این ترتیب، مشخص است که شرکت هلدینگ، مستقیما، محصول (کالا یا خدمت) عرضه نمی‌کند و دارایی‌های شرکت هلدینگ سهام شرکت‌های تابعه است. در حقیقت شرکت هلدینگ ستاد فرماندهی شرکت‌های تابعه است، بنابراین، باید دارای بینشی وسیع از کسب‌و‌کار شرکت‌های تابعه باشد تا بتواند شرکت‌های تحت فرمان خود را در مسیر ارزش‌آفرینی و هم‌افزایی به‌طور کارآمد هدایت و رهبری کند.
هلدینگ؛ هم بزرگ هم منعطف
اصولا مقصود از تاسیس هر شرکتی ارتقای ارزش صاحبان سهام است. برخی از شرکت‌ها با شناخت زنجیره ارزشی کسب‌و‌کارها و به تملیک درآوردن شرکت‌هایی که در زنجیره ارزشی قرار دارند، ضمن هلدینگ شدن، موجب کاهش ریسک و منجر به هم‌افزایی می‌شوند. به اعتقاد «انسف» از چهره‌های سرشناس مدیریت استراتژیک، چهار نوع هم‌افزایی (هم‌افزایی فروش، هم‌افزایی عملیاتی، هم‌افزایی سرمایه‌گذاری و هم‌افزایی‌های مدیریتی ) وجود دارد که هلدینگ با راهبری شرکت‌های تابعه می‌تواند این هم افزایی‌ها را ایجاد کند. البته در برخی موارد ممکن است اهداف دیگری همچون رشد کاذب شرکت و ایجاد حاشیه امنیت برای مدیران، انگیزه حرکت به سمت هلدینگ شدن باشد.
واقعیت این است که در شرکت‌های هلدینگ امکان استفاده از منابع بین شرکت‌ها (منابع آزاد) و به اشتراک گذاشتن توانمندی‌ها، صرفه‌جویی در مقیاس و در عین حال قدرت انعطاف‌پذیری بالا خصوصا در شرکت‌های هلدینگ تخصصی، مزیتی است که در شرایط برابر، شرکت‌های دیگر از آن بی‌بهره‌اند. البته قدرت انعطاف‌پذیری و واکنش در برابر تغییرات محیطی بستگی به سبک ارتباطی هلدینگ با شرکت‌های تابعه دارد. پس می‌توان عنوان کرد که هلدینگ همزمان دو هدف به ظاهر متناقض را دنبال می‌کند: هم دوست دارد بزرگ باشد و هم انعطاف پذیر. به عبارتی هم از مزیت‌های سازمان بزرگ مانند منابع وسیع و هم از مزیت‌های سازمان کوچک یعنی انعطاف‌پذیری بالا، بهره می‌برد.
استراتژی در سطح هلدینگ Corporate strategy
اگر بپذیریم که هلدینگ یک شرکت چند کسبوکاره است، پس مدیران آن مدام باید پورتفوی کسب‌و‌کار خود را مورد ارزیابی قرار دهند تا کسب وکارهای کاهنده ارزش را از پورتفوی خود خارج و کسبوکارهای ارزش زا را توسعه دهند. بنابراین مدیران هلدینگ با تجزیه تحلیل شرایط حاکم بر کسبوکارهای خود می‌توانند جهت‌گیری‌های کلی کسبوکارهای خود را مشخص سازند. دو گروه تجزیه تحلیل در سطح هلدینگ انجام می‌شود و مدیران براساس نتایج این تجزیه تحلیل‌ها نسبت به رشد، تثبیت و انقباض کسب‌و‌کارها از پورتفوی خود تصمیم می‌گیرند. نتایج این دو گروه تجزیه تحلیل‌ها در استراتژی‌های هدایتی هلدینگ (رشد،تثبیت و انقباض) ظاهر می‌شود.
تجزیه تحلیل در سطح هلدینگ
چنانکه پیشتر اشاره شد در سطح هلدینگ دو گروه تجزیه و تحلیل جهت مشخص شدن استراتژی هدایتی هلدینگ انجام می‌شود:
- تجزیه و تحلیل پورتفولیو portfolio strategy
کمبل، گولد و الکساندر نویسندگان کتاب «استراتژی شرکت، ارزش‌آفرینی در شرکت‌های چند کسبوکاره» می‌گویند برای طراحی استراتژی در سطح هلدینگ باید به دو سوال اساسی پاسخ داده شود:
چه کسب‌و‌کار‌ی باید دنبال شود و چرا؟ چه نوع ساختار تشکیلاتی، فرآیندهای مدیریتی و فلسفه‌ای می‌تواند متضمن عملکرد قابل ملاحظه شرکت‌های تابعه(واحدهای تجاری استراتژیک) شود؟
تجزیه و تحلیل‌های پورتفولیو در تلاش برای پاسخگویی به پرسش‌های فوق، جذابیت صنایع مختلف و مدیریت جریانات نقدی واحدهای تجاری استراتژیک را به گونه‌ای که بهترین عملکرد تضمین شود، مد نظر قرار می‌دهد. در همین حال این نوع تحلیل‌ها معمولا مصرف درآمد حاصل از فعالیت‌های جا افتاده را برای سرمایه‌گذاری روی کسب‌و‌کار های جدید سود‌آور توصیه می‌کند. اما تجزیه تحلیل پورتفولیو صرفا از دیدگاه امور مالی به کسبوکارهای هلدینگ نظر دارد و هر کسب‌و‌کار یا واحد تجاری استراتژیک را یک فرصت مستقل برای سرمایه‌گذاری قلمداد می‌کند. به بیانی ساده‌تر تجزیه تحلیل پورتفولیو بر ارتباط و همکاری بین شرکت‌های تابعه که منشا هم‌افزایی هلدینگ است، توجهی نمی‌کند. به این ترتیب می‌توان این‌گونه نتیجه گرفت که تصمیم‌گیری مستقل در مورد تک تک شرکت‌های تابعه، به استراتژی پورتفولیو معروف است.
- تجزیه تحلیل مادری parenting strategy
تجزیه تحلیل مادری به دو سوال اخیر با در نظر گرفتن هم‌افزایی‌های احتمالی بین کسب‌و‌کار ها، پاسخ می‌دهد. این استراتژی چگونگی تخصیص منابع و نحوه مدیریت قابلیت‌ها و فعالیت ها را در پورتفوی کسب‌و‌کار نشان می‌دهد. در حقیقت اگر تجزیه تحلیل پورتفولیو(استراتژی پورتفولیو) با ملاحظات هم‌افزایی بین کسب‌و‌کارها انجام شود، می‌توان آن را استراتژی مادری نام نهاد. به‌طور کلی در استراتژی مادری موارد زیر ارزیابی و در خصوص آنها تصمیم‌گیری می‌شود:
- کدام کسب‌و‌کارها در اولویت تخصیص منابع قرار دارند؟ به عبارتی ساده‌تر کدام‌یک از واحدهای کسب‌و‌کار (شرکت‌های تابعه) باید مورد توجه بیشتری قرار گیرند؟
- عوامل حیاتی موفقیت Critical Success Factors-CSدر هر کسب‌و‌کار چیست و شرکت به چه نحوی می‌تواند از آنها استفاده کند؟
- چگونه می‌توان فعالیت‌ها را در زنجیره ارزشی هماهنگ کرد؟ به عبارتی به چه نحوی قابلیت‌ها و توانمندی‌ها در میان واحدهای کسب‌و‌کار مبادله می‌شود تا هم‌افزایی به وجود آید؟
- تا چه میزان ادغام واحدهای کسب‌و‌کار مطلوب است؟
تصمیماتی که در چهار حوزه اخیر اتخاذ می‌شود، استراتژی مادری (استراتژی هلدینگ) را شکل می‌دهد.
با استنباط از آنچه که گفته شد، می‌توان عنوان کرد که با انجام تجزیه و تحلیل‌های مادری، به‌طور ضمنی تجزیه تحلیل پورتفولیو نیز صورت می‌پذیرد. به عبارتی ساده‌تر، تجزیه تحلیل مادری جامع‌تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است. در این قسمت به یکی از ابزارهای مهم تجزیه تحلیل مادری یعنی ماتریس «اشریج» Matrix Ashrigd پرداخته می‌شود.
ماتریس مادری (ماتریس اشریج)
این ماتریس به تحلیل و بررسی پورتفوی کسب‌و‌کار هلدینگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت هلدینگ با فرصت‌های مادری هر کسب‌و‌کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب‌و‌کار CSF، می‌پردازد.
تجزیه تحلیل پورتفوی کسبوکارهای هلدینگ از طریق ماتریس مادری، نشان می‌دهد که کدام یک از واحدهای کسب‌و‌کار باید در اولویت جهت‌گیری‌های هلدینگ قرار گیرند. این ماتریس گویای این است که اگر بین مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب‌و‌کار از یک طرف و بین مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با فرصت‌های مادری در واحد کسب وکار از طرف دیگر، تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش‌آفرینی در هلدینگ به طرز قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌یابد.منظور از عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب‌و‌کار نقش تعیین‌کننده و کلیدی دارند. برای مثال ممکن است حجم بالای منابع مالی، یک عامل کلیدی موفقیت
محسوب شده و منشا مزیت رقابتی باشد. منظور از فرصت‌های مادری در هر کسب و کار، وجود خلا و فرصت‌‌هایی در شرکت‌های تابعه است که شرکت مادر بتواند با اتکا به منابع و مهارت‌‌های خود خلا را پرکند، برای مثال ممکن است یکی از شرکت‌های تابعه از مهارت فروش ضعیفی برخوردار باشد که در این‌صورت شرکت هلدینگ با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر می‌تواند خلا مهارتی را از بین ببرد. با مشخص شدن مفهوم عوامل کلیدی موفقیت و فرصت‌های مادری، به اختصار خانه‌های چهارگانه ماتریس مادری تشریح می‌شود:
قلمرو محوری (کسب و کارهای اصلی)
از دیدگاه کمبل،گولد و الکساندر کسب و کارها یا شرکت‌های تابعه‌ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار می‌گیرند باید محور اصلی آینده هلدینگ محسوب شوند. کسب‌و‌کار‌هایی که در این ناحیه قرار دارند برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را فراهم می‌کنند تا به اصلاح آنها بپردازد. به علاوه شرکت مادر هم عوامل کلیدی موفقیت در این کسب‌و‌کارها یا واحدهای تجاری را به خوبی می‌فهمد و راه‌هایی برای پرداختن به آنها دارد. این کسب‌و‌کارها باید نسبت به دیگر فعالیت‌ها در اولویت جهت‌گیری‌های هلدینگ باشند.
حوزه تعادل و آرامش
کسبوکارهای این ناحیه از نظر عوامل کلیدی موفقیت با منابع و مهارت‌‌های شرکت مادر تناسب دارند، اما این شرکت‌ها (به دلیل عدم رشد بازار) نمی‌توانند فرصت‌‌هایی را برای شرکت مادر فراهم سازند که بتواند در آنها بهبود ایجاد کند. کسبوکارهای این ناحیه موقتا می‌توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدینگ قلمداد شوند، ولی از آنجا که ممکن است تغییرات محیطی این کسب‌و‌کارها را به دیار غربت سوق دهد، توصیه می‌شود که هلدینگ به محض دریافت قیمت بیش از ارزش مورد توقع جریانات نقدی آتی، نسبت به واگذاری یا فروش آنها اقدام کند.
دیار غربت
کسبوکارهای این ناحیه برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را برای ارتقا یا بهبود فراهم نمی‌سازند. به علاوه بین مهارت‌‌های شرکت مادر، و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد، بنابراین جزو واحدهای کاهنده ارزش محسوب می‌شوند. این واحدها معمولا کوچک و باقیمانده برنامه‌های مدیران ارشد گذشته است، هرچند مدیران هلدینگ ناچسبی آنها را به مجموعه می‌پذیرند، اما احتمالا نداشتن خریدار، احساس تعهد مدیران هلدینگ نسبت به مدیران این واحدهای کسب‌و‌کار و مسائل متعدد دیگر، حفظ موقت آنها را توجیه می‌کند. از آنجا که ارزش‌آفرینی از طریق همکاری هلدینگ با این کسب‌و‌کارها متصور نیست، باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.
دام ارزشی
کسبوکارهای واقع در این ناحیه فرصت‌های خوبی را برای شرکت هلدینگ جهت توسعه و اصلاح آنها فراهم می‌کند، اما شرکت مادر نمی‌تواند عوامل کلیدی موفقیت این واحدها را درک کند یا درک نادرستی از آن عوامل دارد. در اینجاست که شرکت مادر دچار بزرگترین اشتباه خود می‌شود و راه‌های افزایش سود‌دهی و ارتقای جایگاه رقابتی این کسب‌و‌کارها را فرصت‌های فراهم آمده از طرف شرکت تابعه تلقی می‌کند.
برای مثال با توجه به اینکه شرکت مادر در تولید در سطح جهانی مهارت‌هایی تردید ناپذیر دارد، تلاش می‌کند تا شرکت تابعه را نیز به یک تولید‌کننده با معیارهای جهانی تبدیل کند، غافل از آنکه این شرکت موفقیت اولیه خود را در اثر تولید برای یک بخش محدود بازار کسب کرده است و فعالیت در بخش کوچکی از بازار عامل کلیدی موفقیت این واحد است. شوق کسب سود فوری شرکت مادر را کور می‌کند و توان آن را در جهت نابودی ارزش‌های واحد موفق به کار می‌گیرد.